改为打通万博网_技术管道

在国内的公有云玩家中,阿里云无疑是领先者。成立于2009年的阿里云,较早进行了业务布局以及资源整合,并凭借这种先发优势巩固了自身在国内的领先地位。整个2018自然年,阿里云的收入达到了213.6亿元。

相比竞争对手,腾讯云的起步显得颇为沉寂,但随着腾讯集团启动历史上第三次组织架构调整,跑马圈地的步伐不断加快。

2018年,腾讯云的收入达到了91亿元,和阿里云的差距正在逐年缩小。根据行业研究机构Synergy Research的数据报告,在亚太市场,腾讯云在2018年的全年收入增速达102.6%。

一边要坚守壁垒,一边要发力出击,承担起产业互联网时代的新任务。负重前行的腾讯云,能够拿下这轮中场战事吗?

改变固有思维

进入2019年,腾讯云逐渐将自身的业务领域厘清,并找到了三个主要的发力方向:泛互联网、泛企业 、泛政府领域。这既涵盖了腾讯云原有的游戏、视频、电商等传统优势领域,也触及了在组织架构调整后希望重点关注的新方向。

但要改变根深蒂固的to C思维没那么容易。腾讯云在互联网市场上常常采用偏向C端的打法,一直遵循“赛马机制”:通过内部团队之间的相互竞争来催生产品的创新。反映到腾讯云上,其发展初期同样存在着一个个的“FT团队”,负责每个细分行业的市场拓展。

在云服务市场早期,由于市场规模较小,不同团队各自为战在一定程度上有助于腾讯云以“小快灵”的方式迅速开展业务,完成从0到1的转变,也有利于实现快速迭代,使产品灵活地适应用户需求。

然而随着市场蛋糕不断做大,问题也随之出现,“重复造云”表现得最为明显。像游戏和视频两个行业存在一定的重叠性,面对类似的用户需求,负责游戏云和视频云的团队会分别推出重叠的技术方案。这在造成资源浪费的同时,也会给客户带来一定干扰。

为了向to B转移,腾讯云需要放弃原有的小团队作战思维,改为打通技术管道,实现技术能力整合,从而进一步把市场做深。这对集团内部的底层技术流通提出了新的需求。

“从技术层面上来讲,每个团队对应的行业和客户会有很多共性。这样我们就可以用一些基础的团队来支撑底层技术,而在PaaS和SaaS(软件即服务)层做一些分支。”腾讯云泛互联网行业运营总监王琰向界面新闻记者介绍,经过整合,腾讯云得以按照不同行业形成一定的标准化底层技术,在具体业务上实现资源的倾斜以及业务效率的提升。

这种积极的变化可以最直接地体现在每个业务的团队规模上。在整合之前,针对每个细分行业的团队往往由2-3人的销售和售前组成,规模的制约使得每个团队只能提供有限的技术服务。

而在团队整合之后,腾讯云得以将多个小业务团队整合成一个大组,组内又形成多个层次,来为客户提供更加细致的服务。王琰说,现在一个团队里可能会有售前和售后、专门负责技术的架构师、市场分析及运营、负责内部生态沟通的人员等。另外,腾讯云还会舍弃掉一些不适合市场或者延续性差的技术点,让资源更加集中化。

因为变革,腾讯云在一个行业内的整体服务链条变得更细、更长了。但不是所有人都能第一时间适应这种变化,尤其当服务链条变长,如何保证每个环节的工作交接顺利完成,就成为新的挑战。

在业务传递的过程中,由于思路一时转变不过来,很容易导致信息丢失或者是跟丢项目。为了解决这一问题,腾讯云开始引入一些已经相对成熟的企业流程建设方案,会参考例如华为等企业的流程变革模式,在内部建立起相关的业务制度,来确保一项业务中每个环节的工作可以顺利传递到下一环节。

但仅有组织层面的调整远远不够,还要找到更多”懂行“的人才来执行业务。做惯了消费者业务的腾讯,在这一点上存在明显短板。

腾讯云副总裁王景田在这方面感受最为深刻。他刚接手“数字广东”项目时,团队里只有20位熟知政府类业务的成员,他们要应对的,却是政府部门内成千上万名职员要处理的工作。“要做好这件事,起码需要几百人的队伍。”他用”两眼一抹黑“来形容自己当时的状态。

经验匮乏加上人员不足,那段时间,团队一连串的项目推进得都不顺利,王景田在公司内外也都经受着巨大压力。但他清楚,这是公司在转向to B业务后必然需要面对的挑战。

因此,当业务逐步走上正轨,他开始把一定的精力放到了腾讯云内部人才资源的培养上,将在“数字广东”项目中所积累的经验逐步提炼成规范和标准,逐步输出给部门内的其他团队,让他们更好地适应政企客户的业务节奏。

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